面對外部復雜多變的市場形勢，鋼鐵企業全方位對標行業最佳實踐，認真分析和認清自身差距。當下，鋼鐵行業掀起“全面對標、持續推進降本增效”的熱潮。本文匯編了近年相關交流會議上26家企業對標實踐經驗，并總結10大降本手段，供讀者參考。

十大降本手段：

加強輿論宣傳，形成濃厚的降本增效氛圍

開展競賽，建立全方位對標的“賽馬”機制

走出去和引進來并用，優秀指標互相學習

與績效掛鉤，激勵分析和找差

推行管理會計工具，實施阿米巴效果顯著

鐵前和鋼后對標，直接促進效益提升

抓品種對標，優化品種結構

業財融合，構建產銷研財一體化鉆石模型

構建價值鏈體系，細化對標環節和流程

堅持技術創新，促進降本增效

一、加強輿論宣傳，形成濃厚的降本增效氛圍

1.沙鋼集團

一是多次邀請國內冶金行業權威人士，開展降本增效專題講座；二是各總分廠利用各種形式、通過各種途徑，重點宣講公司開展的各類與兄弟單位對標學習活動；三是開展降本增效感言征集活動；四是開展“降本增效在現場”為主題的小故事征集活動；五是舉行“我談降本增效”演講比賽活動。

2.新興鑄管

開展降本增效及合理化建議活動。倡導各基層單位認真開展“增收節支、降本增效”的合理化建議主題活動，明確開展活動的組織領導、宣傳發動、建議征集、效益評估、申報評審、表彰獎勵等工作方式和方法。并針對建議內容所產生的經濟效益值大小制定了相應的獎勵標準并及時兌現，有效地提高了廣大職工參與降本增效合理化建議活動的積極性和主動性。

二、開展競賽，建立全方位對標的“賽馬”機制

1.方大集團

方大集團實行全方位對標賽馬，各單位不但要和自己過去比，還要和兄弟企業比，和行業比；不僅要比效益，還要比各項指標；生產、采購、銷售、財務、人力資源、環保、現場管理等各個環節都進行對標賽馬，誰給企業創造的效益大、誰作的貢獻大就給予重獎，排在后面的受罰，切實按結果導向，獎勵上不封頂，及時兌現。通過強有力的激勵機制，激發出每個環節、每個人的主動性和積極性。

2.新興鑄管

開展“新興鑄管杯”大獎賽活動。對每個基層單位列出3～5項重點、難點指標，讓各個單位采取小改小革、節能降耗等技術和管理措施，通過自身的努力去想方設法、千方百計地攻堅克難。對于指標完成情況達到設定的目標和要求的，都給予完成單位一次性獎金激勵。以此來鼓勵和激發各單位不斷挖潛增效、超越自我、挑戰極限的主觀能動性。

開展“學臺塑、降成本、促發展”活動。對標臺塑追根究底、止于至善的優秀管理理念，督導各單位開展“學臺塑、降成本、促發展”活動，制訂并下發了活動的主題內容、時間步驟，并對各單位開展活動提出了具體要求和考核辦法，要求各單位要圍繞生產經營全過程開展全員勞動競賽，對標先進查找差距，聯系實際定措施，多措并舉挖潛力，通過多種有效方式持續開展降本增效、創新創效、崗位練兵、技能大賽等活動，提高全體職工的職業素質能力，從而掀起了“比技術、比創新、比貢獻”的勞動競賽熱潮。

3.中天鋼鐵

中天鋼鐵集團圍繞“管理提升工程”相關要求，先后開展了“輪崗交流大練兵”、“金牌爐長評選”和“中層干部賽馬機制”，堅持一切以成本為中心、一切以效益為導向，與先進標桿鋼企的噸鋼利潤差距正在逐步縮小。

　4.沙鋼集團

沙鋼積極在全集團內開展同類型高爐、轉爐、電爐（簡稱“三爐”）勞動競賽，在集團內共計45個爐座參與活動。其中高爐條線設立了產量、成本、燃料比、各類事故等；煉鋼條線設立了產量、合格率、鋼鐵料消耗、各類事故等指標，根據得分排名，在集團內通報表揚，通過勞動競賽重點是促進各爐座的學習改進、共同提高，通過在集團內爭創第一，確保在行業內指標排序要“進五爭三”。

三、走出去和引進來并用，優秀指標互相學習

1.沙鋼集團

走出去：電爐煉鋼向徐州金虹公司對標學習，金虹100噸電爐日產43-45爐，棒材線向石橫、安徽貴航對標學習

引進來：抓住兄弟單位上門對標交流的機會，學習討教。

通過對標交流，沙鋼電爐煉鋼通過廢鋼管理、料包擴容改造、留鋼操作縮短熔化期、提連鑄拉速快節奏生產等方式，第一步圍繞日產40爐進行攻關；圍繞螺紋鋼生產的一體化降本，研究開發釩鐵、鈮鐵、鈦鐵三者合金替換的生產工藝，在不同的市場行情下采用不同的生產組織模式。

2. 敬業鋼鐵

外出對標是敬業集團董事長李趕坡一直倡導的一項學習制度。集團公司對此多次出臺相關規定，鼓勵各級干部、重點崗位人員走出去學習兄弟單位先進經驗，開闊眼界，提升管理水平和業務技能，引進先進操作方法和管理經驗，補齊敬業短板，不斷挖掘企業發展潛力。

3. 普陽鋼鐵

堅持對標挖潛，嚴把主要工序成本，與同行業建立長期對標機制，取長補短，挖潛增效，降低工序費用。無論是國企還是民營，只要是人家的某項指標比普陽好，就迅速“走出去”，對標學習，同時把高端的專業人才“引進來”。

4. 杭鋼集團

積極“走出去、引進來”，就生產、工藝、技術、成本、安全、設備、環保、質量及智能制造等各方面，全方位開展學先進活動。倡導“向先進企業學習，向一切企業的先進經驗學習”的氛圍，不光對標成本，降低消耗、優化結構、控制費用等工作，也學習經營管理各層面的先進經驗和措施，促進公司綜合競爭力提高。從杭鋼集團寧鋼公司的機制體制角度出發，尤其要向優秀的沙鋼、日照、德龍、普陽等民營企業對標學習。

5. 中天鋼鐵

建立遠近結合、點面互補、問題導向的對標學習體系。經過探索實踐，目前集團三個維度的對標學習體系已基本形成。首先，以中鋼協數據為依據，將長江沿岸、河北、山東、山西等地區的25家重點鋼廠，納入對標交流朋友圈，每月對比分析經營和成本指標。其次，鎖定日照鋼鐵、石橫特鋼、方大集團，作為2020年對標標桿單位，全方位深入學習，逐項指標對、逐個工序查，切實找出利潤差距的真實原因。最后，與定點“單項冠軍”企業，如沙鋼、永鋼、安徽貴航、山西建邦等鋼企，形成了動態對標學習機制。

集團董事局領導親自帶隊，赴以上鋼企分項對標了全面預算管理、財務審計、企業人事管理等內容。目前，集團圍繞鐵前系統開展的經濟配礦、優化物流等對標成果轉化工作，取得了一定的階段性成績。未來，集團還將繼續擴大“對標交流朋友圈”的廣度與深度。我們愿意與行業內的兄弟企業，結成更加親密、團結，相互學習、取長補短、共同進步的伙伴關系。

6.泰山鋼鐵

泰山鋼鐵一直堅持走出去、請進來，建立全員全過程的對標機制，不光是對指標，對數據，還對措施、對管理，通過對標交流，學技術、學經驗、學方法，找問題、找差距、找路子，不斷提高成本管控能力，提升盈利能力。公司下屬各單位從過去攆著出去學，到現在主動出去學，從過去的和自己比，到現在和同行先進比，系統運行效率突飛猛進。各單位積極采取走出去，請進來的方式，樹立對標單位，組織工藝技術人員和生產骨干多次到淄博永鋒、石橫特鋼、寧波鋼廠、河北敬業、新興鑄管、福建三明等鋼廠進行考察、交流和學習。

四、與績效掛鉤，激勵分析和找差

1.沙鋼集團

融合于崗位任務指標承包中。崗位任務指標承包主要是對崗位明確工作內容，明確工作標準，明確差異化指標(差異化指標要達到70%以上)，明確指標權重，明確考評標準，實施月度指標和工作內容承包。以突出崗位差異化可控的過程指標為主，以本崗關系較密切的結果指標為輔，月度按指標實績考評，考評后的分數作為當月獎金分配的依據。如轉爐煉鋼廠爐長崗位承包指標中將生產異常次數、工藝報警次數、安全檢查問題數、區域內被查問題數等確立為過程重點指標；煉鐵廠爐長崗位承包指標中將爐況異常次數、日產量穩定率、鐵水滿包率、硅達標率等過程重點指標。

2. 酒鋼集團

通過對標對表持續優化員工隊伍，按照公司高質量發展規劃，全面加強與周邊及行業先進企業對標，通過實施勞動生產率提升項目、崗位人員優化、績效分配及激勵等多方面舉措，穩步提升勞動生產率。

3.陜鋼集團

建立了月度指標排名分析機制。每月召開經濟運行分析會，對主要技術經濟技術指標完成值及排名進行發布，對排名退步或完成較差的指標、單位進行通報，并要求進行整改。建立年度、月度對標工作考核機制，并建考核結果納入各單位月度、年度考核，與績效工資考核剛性掛鉤，強化對標管理工作考核。

4.新余鋼鐵

通過運用中國鋼鐵工業協會的對標數據，為公司在績效考核制訂、行業形勢研判、費用預算控制、技術經濟指標攻關、經濟運行分析、生產經營決策等方面提供了決策參考。對標資料是公司以績效考核的抓手，結合公司實際，引入對標機制，以“趕超先進、消除落后、深挖內潛”為原則，從嚴制定公司內部各單位績效考核。堅持對標采購，充分利用鋼鐵工業協會成本交流平臺，實行主要原燃料采購成本與行業平均水平及先進水平對標，以此作為公司采購部門績效評價的主要依據，量化采購部門責任。

5.新興鑄管

為確保對標挖潛工作的不斷深化，新興鑄管進一步健全完善了評價考核機制，通過認真制定和實施各項評價考核工作制度，充分運用評價考核這一得力手段，促進了對標挖潛工作的不斷深化和取得實效。

一是，縱向評價。對所屬各單位引入與市場緊密結合的市場利潤目標值作為考核指標，每月結合市場變化，核算出該單位在現有市場情況下的利潤目標值作為對標評價標準；二是，橫向評價。就是把被評價單位實際完成的指標，在各所屬單位同類型或同行業之間進行的對比評價；三是，專業管理評價。由采購、銷售等全價值鏈對標的十個方面的專業管理部門對被評價單位的某項專業管理工作進行量化評價打分，評價結果反映的是被評價單位在全價值鏈對標某一個環節或某項專業管理工作上的管理水平和工作能力。

對于綜合評分靠前的單位，新興鑄管對單位領導班子的月薪、年薪以及職工工資總額等按規定進行獎勵；對綜合評分達不到要求或排名靠后的單位，同樣對單位領導的月薪、年薪和職工工資總額進行考核，直觀體現了獎優罰劣、以績效評價激發內生動力的管理理念。

6.中天鋼鐵

將績效考核模式，從“產量成本為中心”調整為“以效益為中心”，并聯合采購、配礦、生產、運輸、財務、企管等部門成立了成本管控中心，確定了“管理提升、對標學習”兩大主攻方向。

五、推行管理會計工具，實施阿米巴效果顯著

1.普陽鋼鐵

2013年導入卓越績效管理模式，2014年導入阿米巴經營理念，2017年實施“阿米巴+卓越績效”管理模式。2019年引進華為“以客戶為中心，為客戶服務，為客戶創造價值”的服務理念，計劃在2-3年內讓服務形成競爭力。實施經營拉動，推廣阿米巴管理模式，細分經營最小單元。阿米巴實施成效：管理更加精細化，經營目標層層分解到各小阿米巴，每一個小阿米巴都是一個經營團體，目標明確，職責細化；培養了全員經營意識，阿米巴經營確保了全員參與，將簡單的交付變為交易，每個巴員都培養了經營意識；提高了工作效率，提高了組織績效，全員積極性提高，工作效率提升，促進企業經營業績穩步提升；員工收入大幅提升，完成阿米巴經營目標的單位，工資上漲2000元，2018、2019年工資上漲4000多元。

2.首鋼集團

2020年，新建阿米巴48個，實施改善項目424項，攻關課題159項。通過經營會計報表分析，鐵前檢化驗費用偏高，提出用球燒流程樣替代生鐵爐前樣方案，月均降低費用63萬元。軋線運用設備綜合效率(OEE)，實施精軋機換輥步驟優化、設備動作速度改善等，月均換輥時間由15.77分鐘降低至9.95分鐘，月產可提高1.2萬噸。

六、鐵前和鋼后對標，直接促進效益提升

1.沙鋼集團

鐵前協同管理，形成鐵前一盤棋管理。鐵前的生產組織以煉鐵為中心。為加強燒結、焦化、煉鐵的全方位、全過程管控，成立了鐵前協調辦公室（鐵前辦）。主要是負責鐵前三廠的協調管理職能，做好鐵前物料平衡和原輔料庫存結構優化協調，實現鐵前用料穩定；影響煉鐵系統順行的檢修統一協調安排；堅持高爐分級管理原則，優化不同立級高爐的用礦需求。

2. 湖南鋼鐵（原華菱集團）

湖南鋼鐵近幾年著力突破鐵前生產瓶頸，強力推進增鋼增效，在未增加主體冶煉設備投入、完全依靠內部挖潛提效的情況下，實現了企業生產經營效率的持續提升。

3. 安鋼集團

目前，原材料價格高位運行，降低鐵前成本成為對標挖潛的重中之重。必須充分利用科技進步成果，提升鐵前關鍵工序、關鍵環節指標的對標挖潛水平，進一步推動鐵前減消耗、降能耗、提產量工作。鐵前系統突出降本，重點優化爐料結構，保證高爐穩定順行，最大限度降低噸鐵成本；鋼后系統突出增效，優化品種結構，提高重點高端高效產量占比，全力推進生產經營由表觀成本向深度成本轉變。與此同時，積極與行業企業進行溝通交流，學習先進企業的成本管理經驗，以及民營企業的靈活經營機制，調整優化內部管理體系，不斷提高生產運行效率。

4. 邢臺鋼鐵

鐵前配料成本優化小組，每周定期召開原燃料小組會，對原燃料市場價格變化、公司用料需求進行策劃，通過成本配料最優模型進行選料，確保配料在滿足生產的條件下達到成本最優。在鋼后通過攻關，鋼包爐齡較2019年提高50%、中包連澆爐數提高40%，耐材噸鋼成本降低20元/噸以上。

5. 南京鋼鐵

降低鐵前成本是鋼鐵企業的首要降本方向。南鋼的鐵水成本持續對標主要兩個維度，一是與周邊8家的月度持續對比分析，二是對標挖潛56家的排名，均納入煉鐵事業部的經濟責任制考核，占成本考核90%的權重。一是，與沙鋼、馬鋼、永鋼、興澄、湘鋼、新余、梅鋼、九鋼八家鋼廠建立了月度成本交流渠道，每月相互交換成本對標資料，從采購、技經指標、費用等全方位進行詳細對比分析，月度間再進行連續環比，每月召開鐵前降本復盤會，分析差距所在及其原因，制定改進措施。二是，對標日照，學習先進用料管理理念，優化用料管理，降低鐵前用料成本。三是，對標三明，學習高爐先進操作方法，結合自身特點優化操作。

七、抓品種對標，優化品種結構

1.山鋼集團

抓品種對標，統籌品種與規模效益，提高高端高效產品比例。2020年1-7月，濟南鋼城基地可比成本降低率2.87%、日照基地可比成本降低率3.29%，有力保障了生產經營績效的提升。上半年研發投入11.54億元,占營業收入的比例達到2.92%，新產品比例保持在20%以上，品種結構調整增效34元/噸。

2.河鋼集團

今年以來，持續加大客戶結構和產品結構優化力度，進一步提升了產品的綜合盈利能力，其中2020年1-6月份，噸鋼綜合售價高于中鋼協平均水平108元。一是拓展了與振華重工、大明國際、陜西重汽、四川長虹、TCL、富士康、博世（中國）等知名企業的戰略合作；二是新培育戰略客戶15家（總數達150家），新開發“一對一”直供客戶219戶，“一對一”直供比例提高到66.6%；三是品種鋼比例達到74.3%，同比提高2.3個百分點，其中8個產品填補國內空白。

3.沙鋼集團

沙鋼產品多元化，主要包括五大類產品，螺紋鋼、線材、熱卷板、中板、冷軋產品，堅持各種產品有效益時，多產就是爭效；各品種間盈利能力不同，高盈利品種多產就是增效的原則。根據市場行情況，采購外購坯（包括進口），以提高軋鋼產量。圍繞螺紋鋼、盤螺、大盤卷、線材、熱卷板、中板等品種，通過方坯、板坯產量的合理調配，達到企業效益最大化， 如2020年4月初，線材價格下滑，建材維穩前提下，及時調整，增加螺紋鋼和盤螺量，線材減少15%的產量。

4.太鋼集團

組建對標工作領導團隊和工作團隊,以滿足顧客需求為出發點，實施品種質量對標的策劃與推進。圍繞出廠產品實物質量、過程質量、技術經濟指標和產品開發，確定重點品種和重點對標指標，進行標桿信息收集和指標統計分析工作，通過對標明確技術質量工作水平差距，實施針對性改進，進一步提升公司品種質量競爭力。

八、業財融合，構建產銷研財一體化鉆石模型

中信泰富興澄特鋼經過多年探索，探索出了一條降低生產成本，增加效益的有效路徑。這就就是實施“產、銷、研、財”一體化運作，構建了“產銷研財四位一體鉆石模型”，取得了豐碩的成果。

1.財務-銷售融合

一是，標準成本數據作為銷售價格底線，生產系統進行最優成本生產安排。對原有經營模式進行優化，以高效、穩定順行、集團系統整體成本最低為經營組織原則，根據已接銷售訂單明細量與生產線最大產能情況，銷售系統根據標準成本數據進行銷售訂單效益預評價，財務系統應用量本利方法進行銷售批量效益計算，得出最佳效益組合，然后選擇當月生產訂單，生產系統根據預評價數據和銷售批量數據進行生產作業安排，如批量合并、產線選擇、新品開發安排等。

二是，優化市場競爭策略、產品定價決策。將成本數據、盈利數據作為銷售分析定價、品種開發、市場競爭決定的工具。充分競爭產品依據市場價減去目標利潤確定目標成本，特殊定制產品考慮質量成本、生產難度、技術要求、廢品率等合理確定價格。

三是，實時進行客戶利潤貢獻分析及選擇（區域、行業）。從客戶維度分析產品盈利能力，分析客戶的銷售結構，貢獻分布和排行，不同類型用戶的貢獻情況，同一產品相同客戶、不同客戶不同維度之間的對比分析，確定定價的改善空間。

四是，利用集團平臺優勢，充分利用企業信用、銀行資源，幫助客戶融資，鎖定客戶資源，實現共贏。

五是，財務牽頭研發人員，對銷售人員進行成本計算講解，消除銷售人員對產品成本高低的疑慮，同時合理評價銷售人員銷售績效水平，對銷量、價格、效益、品種開發、新客戶開發等進行綜合反應。

2.財務-研發融合

一是，支持合理研發成本的使用，促進新品的研發積極性，客觀真實反應新品效益、新品連續月份效益情況，合理評價研發人員相對應的新品研發成果，并對新品轉化常規產品后成本變化、效益變化進行跟蹤對比分析。

二是，通過實際成本和標準成本比較，優化實際成本、優化實際工藝路線，反之修正標準成本，樹立更合理的標桿；通過實際成本和目標成本比較，推動研發創新、技術創新，重視規劃產品工藝設計。

3.財務-生產融合

通過標準成本與實際生產成本比較差異，作為各生產單元生產成本完成情況的考核依據，進行成本績效考核，并推動班組之間爐成本、軋批成本之間的對比，消除浪費，提升生產現場操作水平。進行產品盈利深度分析；以目標成本為引領，推動技術進步、管理進步、提升產品競爭力；產品質量提升（5個2，脫合同量小于2%、改判量小于千分之2、廢品量小于千分之2、退貨量小于千分之二、質量異議次數小于20起）；推動設備生產周期管理，降低設備維護費用，延長設備運行周期，提高產線生產效率。

4.產-銷-研-財融合提升方面

一是，有效控制低效產品、高效產品的增減；通過產品成本計算分析、虧損產品過程分析，發現生產不足、技術提升、售價改善等關鍵痛點。

二是，融通營銷、技術、生產等方面的資源和力量，將生產人員、技術人員、銷售人員更緊密地聯合在一起，由產品導向轉向市場導向，升級產銷研一體化，建立更高效的專業團隊，在產品開發過程中實現了客戶需求信息傳遞精準、技術開發精準、生產控制精準，快速滿足市場和用戶需求，成本控制，效益提升。產品銷售與采購聯動決策（采購預測市場變化，對期貨產品接單及定價進行協同決策）。

三是，合理工藝技術路徑優化、對訂單整體分析、根據效益最大化原則，組織生產批量及批次次序，激勵生產分廠新品研發，對新品生產成本免除成本考核。

四是，根據“產品單位時間邊際貢獻”優化產品決策。

通過上述分析，構建了“生產、銷售、研發、財務四位一體鉆石”模型。

九、構建價值鏈體系，細化對標環節和流程

1.新興鑄管

全價值鏈對標更加注重生產經營的全過程管控，是把對標挖潛工作細化到生產經營和價值創造的每個流程和環節的重要抓手。全價值鏈對標旨在抓住價值創造的所有流程和每個環節，形成全面覆蓋、重點突出的網格化對標管理體系，力求管全、管透生產流程的每個環節、每個角落。主要包含采購、銷售、產量、經濟技術指標、質量、能源、人工成本、物流費用、產品結構、經營環境等十方面內容，全價值鏈所有環節都要運用“裸對標”、“雙超越”的對標成果，通過與年度預算、歷史最好水平、內部標桿、行業標桿等四個維度開展對標挖潛，審視本過程、本環節當前所處的位置，制定并落實改進措施，通過對標超越穩步提升市場把控能力、過程管控能力、技術創新能力和適應協調能力，最終實現公司利潤和效益最大化目標。

新興鑄管通過大力推動全價值鏈對標管理，為公司實現精益過程管控插上了騰飛的翅膀，促進了公司經濟效益的穩步提升。

2.凌源鋼鐵

構建充滿活力和動能的價值鏈體系，實施精細化、系統化挖潛降本，實現價值鏈體系整合增值。樹立市場意識、保障意識、成本意識，重點關注供應商管理、銷售、物流、服務、質量、招標六個要素的價值鏈體系，深入挖掘價值鏈中物流、區域、價格、渠道等潛力，實施精細化管理，構建充滿活力和動能的價值鏈體系，實現價值鏈體系整合增值。

一是，對接國內外一流供應商，搭建了具有凌鋼特色的供應商管理體系，用市場化方法建立互惠共贏的長久合作機制，打造戰略共同體，提升供應鏈競爭優勢。

二是，建設“研產銷服用考核”一體化信息平臺，形成高效協同的管理體系。鋼材銷售深挖倉儲、運輸、區域、客戶等環節潛力，向細節要效益；實施物流系統整合，成立凌鋼物理管理中心，實現一體化集中管理，形成職責清晰、權責明確、管控有力的物流管理體系，取得了建立澳礦精品路線、降低海運周期9天、火運比56%等一系列整合挖潛效益；對優特鋼事業部實行“產研銷一體化”的“特區式”管理，賦予其生產、銷售、用人、原輔料采購自主權，優特鋼也由凌鋼利潤的“出血點”向效益增長點轉變。

三是，堅決執行“快進快出”庫存管理模式，除冬儲特殊時期外，大宗原燃料庫存壓縮在10天使用量，鋼材庫存控制在12萬噸/月以內（7天產量，降低6萬噸/月），資金占用大幅降低，資金使用效率顯著提升。

四是，強化招標管理，發揮好渠道和預期價管控職能，建立電子招標平臺，招標實現規范化、合法化，全面提高了招標采購性價比。

3.三明鋼鐵

全流程降成本是一項富有三鋼自身特色的降本增效做法。全流程降成本包括生產工序和非生產工序同時降成本，確保三鋼在國內鋼企中保持較強的成本競爭優勢。為確保設定的目標實現，將全流程降成本納入到公司經濟責任制考核方案中并作為主要內容進行考核，同時還出臺了針對各單位領導班子的專項考核方案，每月對照檢查，進行考核。各分廠、車間充分應用崗位標準作業流程和表單信息化等先進管理手段，根據制定的對標挖潛措施，優化崗位標準作業流程、修訂表單信息化考核指標和權重，使主要對標挖潛舉措分解落實到崗位、個人，促進了降本增效目標的完成。

十、堅持技術創新，促進降本增效

1.寶武集團

堅持創新驅動，打造核心競爭優勢，以技術引領實現“做強”。堅持“綠色、精品、智慧”發展道路，持續加大研發投入，積極優化開放共贏的技術創新體系，為踐行創新驅動戰略提供體系能力保障。加快推動綠色低碳冶金等新技術的研發應用，突破關鍵核心技術，促進綠色發展從末端治理到源頭控制和過程控制的轉變。堅持精品戰略，以客戶為中心，圍繞成本、質量和生產效率，持之以恒打造極致尖端產品，深入開展 EVI 活動，強化在有限市場容量中的規模優勢，實現差異化發展。積極承擔國家使命，加大關鍵核心材料的研發力度，加快突破“卡脖子”的關鍵核心技術短板，切實提升自主創新能力，滿足國家重大工程關鍵材料需求。加快推進大數據、人工智能等新技術的研究應用，按照“四個一律”的要求和“One mill”的理念，構建集智能裝備、智能工廠、智能運營于一體的智慧制造體系，實現本質化安全，并籍此推進管理變革和流程再造，加快智慧制造和智慧服務的結合，促進智慧鋼鐵生態圈的建設。

2.鞍鋼集團

一是完善科研創新體系，持續加大科研投入。推進釩鈦、耐蝕鋼、汽車鋼等技術創新戰略聯盟建設，推進同高校、科研院所及下游客戶的聯合實驗室建設，構建開放協同創新聯合體。職工創新工作室增至287個，充分發揮職工創新創造熱情。

二是加快推進關鍵核心技術攻關。以國務院國資委批復的鞍鋼海洋工程用鋼等關鍵核心技術攻關為主攻方向，集中優勢力量攻關，加快在“卡脖子”領域和薄弱環節實現重大突破。

三是加快推進智慧制造。推進信息技術與鋼鐵產業鏈深度融合，加快數字化、網絡化、智能化建設，打造工業互聯網，建設智慧鞍鋼。與遼寧省移動公司建成國內首個基于5G+云平臺帶鋼表面監測系統，依靠科技創新注入新發展動能。鞍鋼礦業作為國家智能制造標桿企業，積極發展智能采選，實現采選全流程智能控制和信息化管理，鞏固和提升了我國鐵礦行業龍頭地位；積微物聯以平臺經濟和共享經濟為理念構建新商業模式，打通了供應端、生產端、終端產業鏈的所有環節，建成了各產業相互依托，共生、共贏、共享的產業生態圈，已成為西南最大、行業領先的大宗商品產業互聯網平臺。

3.沙鋼集團

自動化、智能化是企業提高生產效率，實現高質量發展的必然要求。一是建成中國首條、世界第四條超薄帶生產線。通過引進紐柯超薄帶CASTRIP技術，并結合自主創新，成功建設了國內首條CASTRIP工業化超薄帶生產線。超薄帶項目與傳統工藝流程比具有三大顯著優勢。流程短、占地面積小，產線全長僅55米，高度集成；能耗低，是熱軋產品厚板坯流程的16%，薄板坯流程的32%，是冷軋產品流程的13%。減排，是熱軋產品厚板坯流程的25%，薄板坯流程的44%，是冷軋產品流程的18%。2020年上半年，沙鋼超薄帶出口料累計交貨約9萬噸，其中極限規格0.9mm及以下占比近70%，標志著沙鋼超薄帶實現了薄規格大批量穩定出口。

二是圍繞現有生產線，在2018年沙鋼提出了企業智能制造5年規劃。由點及面，全面推進智能制造戰略工程，逐步向人均產鋼量1800噸邁進，讓智能制造成為推動企業高質量發展強勁的“新引擎”。2020年8月21日沙鋼承擔的國家級智能制造項目-“高端線材全流程智能制造新模式應用”一次性通過了江蘇省工信廳組織的專家組驗收。該項目主要對轉爐特鋼、開坯修磨、線材軋鋼生產線進行全流程智能化改造。項目采用了精煉自動測溫取樣、坯料自動噴印與識別、線材自動掛牌、線材卸卷無人行車、小方坯連鑄無人澆鑄系統等工業機器人和智能裝備，有效降低工人勞動強度，改善工作環境，提升產品質量。

4.新余鋼鐵

近年來，公司堅持實施“精品”戰略，依靠國家級技術中心、博士后流動站、院士工作站，江西船用鋼研究中心等科研平臺，積極開展科研攻關。

一是加大新品開發力度，按照“增品、提質、創效”的工作思路，拓展公司產品使用行業，開發新產品上百個，產品廣泛用于輕工、家電、建筑、醫療衛生、藝術搪瓷等行業，申請發明專利上百個。

二是圍繞公司主業提質的目標，以改善技術經濟指標和提升工藝運行質量為目的，著力解決公司生產經營過程中遇到的難題，公司主要技術經濟指標持續改善，工藝運行質量明顯提升，產品交貨期不斷縮短，質量異議大幅減少，質量損失成本顯著降低。

三是加強工藝技術創新研發，加大科技投入，公司研發經費投入超過營業收入3%，同時高新技術產品收入逐年增長，滿足國家高新技術企業資格規定要求，經公司申報，相關上級部門認證，公司下屬上市子公司新余鋼鐵股份公司取得高新技術企業資格，企業所得稅稅率由25%降至15%，降低了公司稅費成本。

5.首鋼集團

2020年制定科技降本措施193項，上半年降本3.5億元。一是降低焦炭消耗，通過高爐爐缸新技術、強化原燃料質量、科學操作等措施，焦炭消耗創歷史新低，降本2.7億元。二是提高效率，掌握中間包快換技術，實現無限制在線調寬、突破品種限制，飛包240次，最高澆注508爐，提升產能10%。三是自主精密測量，精密測量小組自主學習掌握全站儀使用方法，完成軋機牌坊修復、關鍵備件更換、軋機剛度等測量項目，實現降本142萬元。

總之，當前形勢下財務同仁的責任和壓力重大，要積極發揮財務價值，帶著使命出發，帶著責任前行，以強烈的責任感和使命感，堅持不懈分析找差，推動企業降本增效任務落地落實，共同推動鋼鐵行業持續健康發展。（冶金財會）