中國員工與外國員工

　　中方由CEO、副總親自帶隊，現場指揮，所有計劃和想法一旦統一都能夠迅速實施。在每次啟動時，中方CEO基本住在現場，現場經理及技術人員甚至連續幾天晚上不睡覺一個月不回家，當爐內渣融化堵塞前置爐時，中方副總更是親自拿著氧槍現場排堵，領導帶隊的共同努力下使得問題一個個得到解決。中方現場員工大多都是多面手，特別是現場操作人員都是多功能化。在某個區域出現問題時，周圍幾個區域的操作人員迅速聚集，過來一起解決。

　　設計建設階段，外方總會提出很多新的方案，但是由于成本和實現的復雜程度，與中方產生各種意見分歧，最后的結果往往是多方妥協，在設備選型上的妥協，為后來工廠啟動后外圍設備的不穩定埋下了隱患。幸運的是在核心設備，直接還原爐上都很謹慎。在砌筑耐材階段，加拿大工程師、日本耐材供應商常常是半夜還在爐內觀察、測量，確保砌筑的精確。加拿大人對耐材的砌筑幾乎到了吹毛求疵的程度，絕不放過每一個細節，雖然最后還沒有完全達到他的要求，但基于外方在澳洲的經驗，相對于澳洲的爐子，中國項目有了很大的提高。后來多次反復啟動，多次爐內切割作業，耐材依然堅挺。

　　項目運營階段，外方更加強調理論化，數字化。在計算理論的指導下來運營工廠，不斷的通過計算優化調節控制來實現。中方更加注重工廠的運營穩定性，就是常說的穩定順行。外方人員喜歡通過計算軟件來了解工廠狀態，不停操作，每個班次的人操作方式、操作風格均有差異，這點中方高層也敏銳的察覺到了。當外方撤出后，中方操作上做出了調整，將操作流程化、參數化，首先讓工藝流程在較低產量條件下穩定，然后逐步優化，往上提升，這種方法非常實用，在工廠剛開始階段無疑更加有效。

　　對比中外員工，不難發現外方人員則更多體現的是專業化、專人做專事，每個人都有自己的想法和理論，力求將每件事情做到精益求精。而中方員工更加體現的是實用化，在大方向確定的情況下，將結果落實到生產實踐中去，盡快實現穩定順行。而這些都是新技術開發時間所必需的。 

　　HIsmelt在力拓集團內部是一個相對較小的部門，當集團戰略調整，市場壓力加上中外公司的文化和價值觀差異，HIsmelt自然首選成了集團總部剝離的目標對象。外方人員撤出項目后，中方聚焦了整個集團公司之力，在實踐經驗的支撐下，將工廠運行操作得更加出色。 

　　綜上所述，地域的不同、大公司與小公司的比較、時代的變遷和中外文化的差異對HIsmelt技術發展的影響，其本質是生產力與生產關系這對矛盾的調和問題，不能說誰比誰更好，再深入往下寫就到了主義，社會發展階段等等，對于創新來說，沒有誰比誰好，只有適合與否。生產力決定生產關系，生產關系反作用于生產力，當外方這種成熟的生產關系作用于初期HIsmelt生產力的時候，不能釋放出HIsmelt技術的先進生產力，反而將其束縛，二者是相斥的，分離則是最佳的選擇。而HIsmelt技術作為新技術決定了其只能在中型或小企業的生產關系下成長，全公司生產資料集聚對其開發和發展，這才是新生產力需要的土壤。 

　　歷史上有很多這樣的例子：當柯達數碼相機的發明人讓將第一臺原型交給高層時，得到的回答是“That’s cute but don’t tell anyone about it”，最后公司被數碼相機顛覆；諾基亞發明智能手機，蘋果發展并最終將手機革命。大企業產業鏈的完整性，決定了其很難將生產資料、物力、人力集中到新產品的發展中，大企業在整個全球行業的生態系統中起到的作用是利用強大的產業鏈和布局，對生產力、生產資料的進行全球化配置。  

　　新技術在成長壯大到一定程度后，再由國際化大型企業進行戰略性兼并，并全球化布局整合運營，即用更先進的生產關系來配置資源，這是最合理的創新路徑。當前的互聯網科技企業就是如此，小型公司不斷涌現新的idea，承擔發展的風險，到一定階段后，Google，亞馬遜，阿里等巨擎對技術進行整合并迭代，然后全球化布局，將產品服務升級后的成果分享給全世界。

文章摘自：軋鋼之家